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关于项目管理的研究生论文

来源:本站原创 发布时间:2019-10-09 点击数:

  要有一些深度和广度,之前拿了一篇本科的毕业论文交上去,结果被打回来了……

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  展开全部PMC项目管理的工作内容包括项目控制、质量管理、健康安全环保(HSE)管理、设计管理、采购管理、施工管理、信息和文档管理、融资管理、财务管理和人力资源管理等。其具体管理包括了全过程的控制、协调、总结等方方面面,因此,PMC的管理是全面化、一体化的管理过程,PMC承包商需要具有各方面的综合能力,才能有效工作,管理好建设项目。

  业主在选择PMC承包商时,可以采用招标方式,也可以采用直接面试考察和谈判的方式,选择自己满意的PMC承包商。业主在选择PMC承包商时,对合同条款、合同格式、报酬方式等可以提前约定,以减少与PMC承包商谈判的难度、节约时间,以利于PMC承包商尽快进入角色,有利于业主项目的前期计划保证,为建设项目的顺利实施提供时间和具体实施的有利条件。PMC合同一般可分为总价包干合同、单价合同、成本加酬金合同等类型。在建设期不是很长时,可以采用总价包干合同,当建设期较长时,可以采用单价合同或成本加酬金合同。笔者参加的神龙汽车有限公司30万辆能力建设二期工程,就是采用的总价包干合同。一般情况下,当不适宜采用总价包干合同和单价合同时,国际通行的做法时成本加酬金合同。成本加酬金合同又分为成本加固定费用合同、成本加百分比费用合同、成本加奖励合同等形式。业主和PMC承包商可以接受的合同类型取决于每个项目的具体特点和经济、竞争状况。一般来讲如果比较明确的确定了项目范围和未知因素,适用的技术不太复杂、工期不太长、则固定总价合同对双方均有吸引力。当技术条件比较复杂、工期较长、项目范围不明确,或者实施能力的竞争这较少时一般采用成本补偿合同。但在项目实践中,并不限于以上的合同形式,而应根据项目的具体特点灵活掌握,可以将以上合同类型结合使用,以有利于建设工程的顺利实施。16PMC承包商的选择,业主应根据项目特点,采用招标或谈判的方式选择承包商。首先,业主应对PMC承包商的资格、资质条件、业绩、类似工程项目经验、社会信誉、管理程序、与业主的配合精神、服务意识、服务观念、实施效果等方面综合考察。考察的方法有调查法、问卷法、明察暗访法等方式。最终的目的,是要淘汰不满意的PMC承包商,选择业主满意的PMC承包商。具体的操作在实践中比较成熟,也有很多经验可以借鉴,笔者在此不再赘述。

  PMC承包商接受项目管理合同后,应该根据其实施规划大纲,建立相应的组织机构,下面将阐述PMC的组织设计原则。为有效管理大型的建设工程项目,在项目开始初期,PMC承包商应和业主一起协调沟通,建立有效的沟通渠道,建立完善的适合的组织机构。1)目标原则PMC项目管理组织是为业主实现项目目标,它应服从于项目目标。这就要求项目管理组织或团队与项目目标保持一致。只有从实现目标的要求出发,才能使各部门、各单位以及每个人形成共同合作协调的基础,才能步调保持一致。2)精干高效的原则项目管理组织应该精干高效,因事设人、因事设职,因职设人。PMC项目管理机构毕竟人力资源有限,为发挥精干高效的作用,应根据项目目标,考虑设置哪些机构和职位,本着一人多职、一人多岗、一专多能的原则,配备相应的人员。并根据项目实施的具体环境和工作负荷,适时调整人力资源的安排。3)系统原则不论是业主的项目组织,还是PMC承包商的项目组织,都应纳入统一的项目管理组织系统之中,要符合项目建设系统化的管理要求和需求。4)适合原则某种项目管理模式只有适合拟建项目的自身条件、特点和环境,才能最大限度地发挥它的特点。社会发展、经济发展是动态的,建设项目的过程也是动态变化和17动态控制的,不同的发展阶段、不同的建设项目,项目的组织形式和结构、人力资源配备也应进行适合性调整。5)管理跨度和管理层次组织理论认为,社会发展到一定的阶段,其管理跨度和管理层次应该朝着扁平化的、减少管理跨度的方向发展。PMC承包商在做项目管理时,也应该充分运用组织理论,发展一人多能、一人多岗的方式。适当地加大管理幅度,减少管理层次。6)分工原则工程建设项目管理涉及的知识面广、技术多,所以需要各方面的专家来组成专业的PMC项目管理部,人员分工越细,就能将工程建设项目的活动和工作的管理任务分配到具体的工作人员,同时增加工作人员的锻炼机会,可以达到激励作用,从而提高项目管理组织的效率。建设目标得以实现需要通过具体的工作实施。PMC的实施是保证建设工程项目的关键,PMC的实施包括了PMC的组织的运行、PMC承包商与项目各参与方的协调和配合、PMC在各阶段的工作。具体而言,PMC在项目定义阶段的工作内容包括工艺方案优化、项目定义、招标询价文件、基础工程设计和EPC承包商的选择。在项目的实施阶段,PMC承包商首先要对EPC承包商的活动进行监控,对项目进行整体化管理。向前可以延伸至项目建议书或项目的可行性研究阶段,向后可以延伸至项目的验收和交付使用阶段,甚至可以延伸到项目的运行和维修阶段。PMC施工工作的框架体系包括工作分解结构(WBS)、组织分解结构(OBS)、成本账目和责任分配矩阵(ORM)等。1)工作分解结构为了做好项目的控制管理工作,首先要建立整个项目的WBS,此结构是进行项目控制工作和其他各个项目管理工作的基础。PMC管理要把一个大的建设项目分解成若干个可以进行有效关联的工作单元,才能使计划、统计和管理工作更加科学和准确。如在项目的实施过程中,当出现进度与费用的偏差时,能及时识别问题之所在,便于及时找出原因,采取适当的措施。如笔者所在的神龙公司项目,就将工作分解为图3-1的模式18区域(冲压区、焊装区、总装区、涂装区、新区等)土建工程、安装工程、屋墙面工程、二次管网、外网工程基础工程、钢结构工程、安装工程图3-1神龙公司项目结构分解图2)组织分解结构组织分解结构是将PMC承包商在建设项目上的组织进行分解,以有利于项目管理,有利于各专业、工种之间的配合,以便于形成高效精干的团队。而且随着项目的进展、工作量的变化等情况,作出动态调整。如笔者所在的神龙公司项目,PMC承包商在前期工作时的结构分解为图3-2所示:PMC总经理项目总监项目经理行政经理、控制经理、施工经理、采购经理各专业工程师及工作人员图3-2项目前期组织结构分解图但随着项目的进展,过了建设的高峰期后,随着工作量的减少,工作职能可以进行一定的合并,PMC承包商将其组织结构分解为图3-3所示:19PMC总经理项目经理行政经理、控制经理、施工经理、采购经理各专业工程师及工作人员图3-3项目后期组织结构分解图3)成本账目和责任分配矩阵成本账目和责任分配矩阵将责任和任务分配进行明确,并细化到最低一级的职能团体或其他团体,直至每一个具体工作的工程师。在成本账目和责任分配矩阵中,每个团体的贡献、成本,每个人员的职责、权限均有规定,以保证项目组织的责权明确,避免混杂、责任不清,影响管理效率和效益的发挥,进而影响PMC承包商的信誉。

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